中国的家族企业究竟该如何传承？
导语：“现在民企已到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家从第一代传到到第二代，但现在已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。”
那么，中国的家族企业究竟该如何传承？一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？如何把家族打理成一个贵族？
近日，方太集团创始人茅理翔在大午集团发表了演讲，在分享了方太成功密码的同时，也结合自身的经历，透彻地解读了家族企业传承的方法论。
岛君第一时间获得了该演讲的独家发布权，并对文字内容进行了精要整理，向你强意推荐。
大家晚上好。
我就从方太的创新、成长的历程这个角度给大家做一个交流，创新成就方太。
自方太1996年1月18号成立，到现在整整20个年头。这20年当中，风风雨雨。我是跟儿子共同创业的，1996年的时候，我已经56岁了。
我是45岁开始第一次创业搞慈溪无线电厂，后来改为飞翔集团，第一次创业我做了电子点火枪做到产销世界第一，但是我出现过三次危机都是家人一个一个地下海来救我。
第一次危机：我太太从一个针织厂的副厂长下来来救我。
第二次危机：我女儿、女婿从一个银行的经济师，医院的一个护士下海来救的我。
第三次危机：我的儿子从上海交大研究生毕业，下乡来救我。
当我六个月工资发不出来，原来培养的一些副厂长、技术人员，走的走，吵的吵时，只有家人一个一个地下来（救我）。所以我才真正地理解家族企业的重要性。
第三次危机的情况是，当时我的点火枪做到产销世界第一，但是那时我们旁边就有很多很多的企业，一下子就有30几家厂模仿我，大家打价格战。于是，我就开始要亏损了，有几百个摊位都有点火枪，怎么办？所以我要二次创业。
这就是我们这代人不甘心屈服。
56岁的笨老头子和乳臭未干的儿子
儿子来了以后，他开始还不表态。看到爸爸妈妈每天这么苦这么累，最后他在飞翔足足做了三个月调研，还是没有表态。那次我们开了个家庭会，你愿意留还是准备走。他准备到美国去读博士，交大叫他留下来做老师，我把原来自己奋斗的历史重新讲了一遍（尽管他们是知道的）。最终，我儿子表态决定留下来。
所以那天晚上的会议决定了我们方太现在的命运，传承他就首先要传承茅家的使命。
1996年1月18号成立方太，儿子提出来三个条件：
条件一：不要在老厂接班，他要重新搞一个新的项目。
条件二：不要在乡下，要在城里开发区搞一个新的厂区。
条件三：不带老厂的人，他要重新招聘。
我都同意了。
老的企业女儿管了，我跟太太去帮助他搞方太。因为毕竟他还刚刚毕业，所以他做总经理，我做董事长。1996年1月18号开始搞方太。
社会上议论纷纷，厂内厂外人心惶惶，一个是56岁的笨老头子，一个是乳臭未干的学生，能成功吗？我就带领了全体党员干部上四明山打游击的地方，在烈士墓前把毛泽东的这套拿出来了，某某厂不进行二次创业都倒下去了，我们只有通过二次创业，来争取我们的第二次重生。
我们吸取了第一次创业的教训，电子点火枪尽管走到产销世界第一，但是没有自主品牌，没有自主技术。所以我们宣誓一定要创造中国厨房领域的第一品牌，在烈士墓前宣誓了，平生我上了第一次党课。
从那个时候开始，我们就以创新求发展。创新，方太这二十年当中可以说最成功的就是塑造了中国厨电领域的第一品牌，我们比西门子卖得贵、又比西门子卖得好，为民族品牌争了光，也为民营企业争了气。
第二次创业，我培养一个优秀的接班人，我很高兴，我的儿子他非常的优秀，所以这20年当中，我采取带三年、帮三年、看三年完成了交接班。
创新一，产品创新。
当时方太搞油烟机，中国已经有250多家油烟机厂已经瓜分了市场，你方太算老几，大家不看好。但是我儿子带了技术人员市场调研，发现一个弊病。中国的油烟机几乎都是仿造国外的，通过市场调研以后发现有30几个问题，其中有6大问题意见比较集中。我儿子他决心要创造适合中国人品位习惯的，中国人自己设计的油烟机。吸取了我第一次创业，没有自主技术这样的一个教训，把工业设计引进方太。人家三个月开发新产品，他足足半个月日日夜夜地研发，最后机子诞生了。这台机子的诞生，可以说一炮打响，市场上连续刮起方太旋风。
油烟机出来以后，第二产品燃气灶，第三产品消毒柜，接着微波炉、烤箱、蒸箱等等。
所以方太始终把产品的创新作为一个引领者，引领整个行业的潮流。产品的创新，依托的是技术创新，所以我们有行业最多的800多项专利，拥有最多的研发人员、研发中心，在全球全国相关的地方办了方太研究院。
最近又在建立一个中央研究院，非常高档的。只有通过不断地研发，从产品上得出结论，传统产业仍然可以有市场。有人说现在三分之一的企业在倒，或者在倒的路上，或者三分之一的企业在亏（或者在亏的边上），但方太在20年当中交了40亿的税，去年一年就交了9个亿，76亿的销售收入，更是比上一年的增长速度还高26%，所以产品始终是先锋。
创新二：品牌创新
产品创新够了吗？还不够，还必须要品牌，因为这是一个现代的市场经济的品牌时代。二十一世纪品牌是市场经济的最后一张王牌，为什么行业当中，总说大午最好，就是品牌。在琳琅满目的、数以千计、万计的品牌当中，大家认知了方太，贵点就贵点的，我买的服务、文化、温馨、安全、信任，所以他还是愿意来买我们的方太。
品牌是一个企业的大旗，也是百年老店的一个大旗。因为第一次创业我没有品牌、没有自主技术，吃亏了，做人家的嫁衣，所以方太自己搞品牌。
为什么20年当中能够仅仅花了9年的时间成为行业的品牌，而且又经过了11年的考验，仍然是社会公认的第一品牌、有什么奥秘呢？还是创新：
首先，品牌是有定位的。
定位学是管理学当中新分支的一个学科，人生也要定位、企业也要定位，定位是因企业而异。大午集团相关多元化，就是定位，这个定位非常好，但是方太是厨电领域的专业化，也很好。
因为当今的时代是专家的时代，医生一定请专家，听课也要专家讲课，所以在专家的时代，一定要聚焦，这样你才能够把它做专、做精、做强。比如我们方太，向社会承诺的就是做厨电专家。
第二大定位：高端化。因为当时进入这个行业的时候，就已经有250家，大家都在同一个领域里面打价格战，我们看到没有一个领导品牌，好，我们来做。领导品牌上面就是蓝海，所以蓝海战略，到底在哪里？高科技？是。但是任何一个行业高端就是一个蓝海，上面就是蓝天，那么你要有高端定位，必须要有强大的研发实力，不断地创造新的产品引领行业的潮流。
第三大定位：精品化。既然你是专业的、高端的，肯定是精品的，所以我们设计要精、制造要精、工艺要精、服务要精，每年都得到德国的红点奖。
其次，光有定位不够，品牌还必须要有一个魂，这个魂是三品合一（人品、企品、产品）。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理，三品合一，MBA教材里面没有的，但是我相信搞好一个品牌、一个企业，三品必须合一，而且人品必须放在第一位。所以品牌是一面大旗，大旗需要一个灵魂就是三品。我儿子把这个三品合一放在大门口搞了个雕塑，让我写了两个字“捍卫”，要世世代代“捍卫”下去。
为什么一定要讲三品合一，产品必须要精，产品必须符合顾客的满意，产品必须感动顾客。
企品，你要有好的企品，要有卓越的管理，要有优秀的文化、要有强大的实力，但是光一个企品好不够，必须要人品好，企业家人品，我们全体员工的人品。
2008年你们河北出来一件事，三鹿奶粉，一夜之间，全国人大代表、中国驰名商标、中国名牌等等（都没了），100多亿的企业倒了，66岁的董事长被判无期徒刑，女儿发疯了，家破企业亡了，这就是人品的问题。
有人说他自己没有去放三聚氰氨，那是奶农的事儿，但是你是法人代表，20几万的儿童吃了三聚氰氨，损害了他们的健康身心？所以在这样一种情况下，三品中人品是魂，创一个品牌很难，倒掉一个品牌很快。
创新三，营销创新。
我们现在内部的员工从4000人增长到9000个，全国各地有71个分公司、51个办事处，大家都在推销、服务方太的产品，这9000人都没有到过方太，但是他们要能够为方太全身心的投入、服务，靠的是文化。
所以营销的创新，要建立这个网络非常难，我们现在有很多企业搞外销，出口形势不好又搞内销，第一没有品牌、第二没有网络，所以这9000人的队伍要把他拉起来，而且这9000人按照方太的文化理念去奋斗，要有大量的文章。
还有渠道的创新。我们原来是靠苏宁、国美，后来是工程渠道、专卖店渠道，现在是电商渠道。我们去年双十一以前，电商销售2.5亿，所以渠道不断地要创新跟着时代走，而且要引领整个行业的潮流。在行业当中我们线下的销售是领头的，线上的销售也是领头的。
营销的创新还有非常重要的是服务。你可以随时随地去试一下，4000315315这是我们的免费电话，24小时365天值班的300名电话员工会用很温馨的话来回答你，任何的咨询、要求、服务，而且你提出需求以后，一般情况24小时之内给到你家去安装、服务。而且这个服务我们提出来，不单要满足顾客的需求、追求顾客的满意度，现在我们要追求顾客的感动度。有大量的服务专家、服务顾问，会千方百计地为顾客服务，甚至是去创造顾客的需求，让顾客感到用了方太的产品，温馨、安心、舒心。
我是推销员出身。我1962年开始做社办厂的会计，主干会计10年，到了75年，我从社办企业出来后，来到乡镇企业当销售员，跑了10年。我感到世界上最伟大的行业就是推销员。这10年当中我是自喻为高级叫花子，受人白眼，但是我始终感到自豪。即便人家有的是骂，我也始终带着微笑给人家推销我的产品，我就这么一路过来的。
创新四，管理创新。
光有产品创新、品牌创新、营销创新不够，必须要有管理的创新，管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。
当时我们企业的情况是，竞争对手都是国际高手，因此我们必须要引进最优秀的职业经理人，500强的经理人，跟500强去竞争。我们自己培养来不及，所以1996年到1998年这三年完成了带三年的时候，第二个三年进行营销权的下放，第三个三年是管理权的下放。
如何使家族成为一个贵族？
1999年开始我们提出来一个新的观念，从原来传统的家族制，转变成现代的家族制。现代的家族制有什么概念？首先这个企业是家族的，为什么企业一定是家族的呢？这是一种家族的责任。因为国有企业和集体企业人人有份，最后人人都没份，人人都没有责任。因为这个企业是你家族的，你就有责任要把这个企业搞好。既然你这个企业是家族的，所以我需要我的儿子、孙子，世世代代传下去，传下去的目的是传承我们第一代企业家的使命、责任、精神、文化，我们不是传承了这个企业去享受，那就完蛋了，富不过三代，你只有去把爸爸妈妈、爷爷奶奶的这套文化、精髓，世世代代地传承下去，体现你这个家族的强烈的社会使命感跟社会责任感，你这个家族才能成为一个贵族。
西方有很多的贵族，充分地体现了这样的观念，他要为社会创造一种价值，怎么办？
我太太第二次创业从针织厂的副厂长下海救我，一次生产、财务、采购全由她管，她下面的威信还比我高，她的亲和力非常强。到了方太的前三年，生产、财务、采购也是她管，下面的亲和力也非常强、威信非常高。但我儿子要引进一个三星公司的生产总监，我们必须搞现代化、国际化，必须要有卓越管理模式对生产线进行改造。
第一个变化的是他妈妈，她妈妈非常地大义，她主动递了辞呈下来了。我的儿子也很聪明，跟我商量，把监事长的位置就给了他的妈妈。
我2000年到光华管理学院的MBA班讲课，有人就问了，你为什么不把儿子、女儿也弄进方太？你女儿能说会道，儿子比较内向，不是可以互补吗？。我说我分析了很多的企业，由于兄弟姐妹两个人都是强人，有一些观念上的分歧，如果说出现矛盾，老爸在的时候没有问题，如果说老爸不在了，可能他们会出现兄弟兄妹纷争，所以我就把他们分开来了。
现在女儿自己搞了一个企业，也搞得非常好。我是不是重男轻女，我说没有，在方太我女儿有股份，我女儿的公司，儿子没有股份，我更加爱我的女儿。她说这是什么理论，突然之间，我说口袋理论，女儿结婚了，与儿子的口袋不一样了。
总之，家族企业必须要专业化管理。管理必须是先得职业经理人。
一边是亲情，一边是现代管理，怎么办？
当时我是董事长，我儿子是总裁，总裁下面的所有的干部，不准允许有茅家的人员参加。但这时我的弟弟，想进方太，并且想做部长级以上干部，他有错吗？没错。
我的弟弟他已经50岁了，他原来的集体企业已经倒了，自己也搞了一个小作坊也倒了，要进方太，这是人性、亲近。但是我们已经把淡化家族制写入了文化手册，给全体职业经理人都说了。如果说我的企业里边总裁的儿子、女儿是常务副总，我能够赢得非常优秀的职业经理人的信任吗？不能，就是引进了他们也会受排斥，也会走。
所以，一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？我要马上召开家内紧急会，最后确定还是不行。80岁的老母亲，我是乡下出名的孝子，一边哭一边骂，连自己的弟弟都不要了。如果说我让他进去，现在茅家有很多人都想来，都想做部长级以上干部，那我已经给职业经理人承诺的，我不是失去了诚信吗？
所以很痛苦，我只有跪在母亲的前面说，母亲，请放心，我一定会用其他的方式给弟弟解决。一边是现代管理，一边是亲情、友情、爱情，有的时候也是很痛苦的，搞现代企业也不容易。
正因为这样，方太才有了这样一批十分优秀的职业经理人，能够在方太帮助我的儿子。带三年、帮三年、看三年以后，2004年以后我什么都不管了。靠这批优秀的职业经理人，我儿子成立了执委会，他现在是董事长兼总裁，他下面有执委会，家族型管理转变成经理人管理。
第二个就是家长制管理转变成制度化管理。
第一次创业时，什么人都要听我的。现在我们完全用制度讲话，特别是两个制度，一个是全面预算管理，2002年开始我儿子引进的，10月份对明年的销售，所有的收入、支出、管理成本、人力成本，通过预算内开支，部长、总监、副总监签字有效。很多的经理人说他们跑过了很多的家族企业、民营企业，没有这样的企业能够做到这一条，连几万吨钢板的采购权都交给了职业经理人。
职业经理人进入到方太已经感觉不到这是一个家族企业了，但是我们是实实在在的家族控股的企业。
先前有过一个报道，某某公司一个很大的公司连批条子的发票都要董事长去批，你说他不对吗？他也对，他有他的管理模式。所以管理没有什么对与不对的地方，只有适合你自己的就是对的。
第二个制度卓越绩效管理模式。就在原来目标管理的基础上定出六项指标，整个公司六项指标，再分解到每个部六项指标，而且每年开三次这样的会，这些指标每年不断地要调整，提升卓越管理模式作用，不断地追求卓越、不断地追求卓越，每个月例会、销售理会、经营例会、销售例会、资源例会等等，完成这个管理模式的一个运营。所以十年磨一剑，2012年得到了全国质量奖，代表企业管理的最高奖，行业唯一的一个，宁波唯一的，这个奖项是很不容易的奖项。
第三个管理创新，个人管理转变成团队管理。第一次创业可以说是天马行空，董事长、总经理、供销科长、推销员我一个人来，现在团队、团队、团队，总裁下面执委会，执委会下面每个部、总监、副总都有相应的团队进到车间，下面有相应的团队，再到基层又有相应的团队，这样金字塔式的团队管理模式，完全改变了我第一次创业的管理模式，所以管理创新大大地激发了全体员工的积极性，特别是职业经理人的积极性。
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