企业老大该怎么当？
企业老大到底该怎么当？
你凭什么去领导别人？别人凭什么信你，跟你？
脾气好的老板一般不是好老板？
“坏老板”领导团队的执行力一定会胜过“好老板”吗？
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看看柳传志马云任正非季琦以及国外的企业大佬们都是怎么说的吧。
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柳传志：别人凭什么信你，跟你？
我们凭什么去领导别人？
老柳常把联想文化挂在嘴边，其中最重要的一点就是企业利益第一。他曾坦言，最怕因为个人的事情影响公司的利益，个人得失只是一时的，重要的是以一人的“舍”，换取整个企业的“得”。
1987年，正是联想“打天下”的时候，聚人心，才能让联想发展下去。老柳曾对人说过：“在早期公司内部人事矛盾激烈的时候，我就采取了一个办法，让所有人车坐得更好，房子住得比我还大，钱多多地发。我全都给你了，那我剩下什么？我就剩下领导的权力，我就可以领导你。”
领导是在给予中产生的，而不是在索取中产生的。一边是个人报酬，一边是公司利益，老柳会毫不犹豫地舍弃前者，用领导权把企业利益最大化。
别人凭什么信你，跟你？
一个企业，一把手是龙头，龙头怎么当？老柳有过这样一段朴素的总结：“首先，一把手你自己要做得特别正，没什么私心；然后，在索取和回报问题上，一把手一定要记住，当你觉得和别人比很公平的时候，别人可能觉得你拿的是7、他拿的是3，他不一定觉得公平。当你拿的是3，人家才可能觉得是公平的。所谓公平，首先是一把手要把自己放在多干少得的位置，要站在别人的角度看和想。”
柳传志拿着这点工资，团结住了公司上上下下的人，他曾在公开场合说过：“我那个年代没有激励，拿什么激励，就是你自己能干、敢干，干得多、挣的少，人家就信你、跟你。”
要让员工“把个人的追求融入企业的长远发展当中”，具有”主人翁“意识，作为一把手，就得以身作则， “自己做不到的事你叫别人去做，这肯定不行“，联想人都知道老柳戒烟的故事。
联想当年起步的时候，公司11个人里边8个男的都抽烟，花的钱哪分得清楚哪个是公家的哪个是私人的？公是公私是私，18年烟龄的老柳一咬牙一跺脚，硬是把烟给戒掉了，当时其他几个领导见状也跟着他戒烟。
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2014年的12月11日，马云在其微博上转发了“来往‘江湖情’扎堆”的文字，原文如下：
脾气好的老板，一般都不是好老板。任何强大公司都不会给员工安全感，而是用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长；如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔，这是领导对下属前途最大的不负责任！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。不断地成长，就是老板对下属最伟大的爱！
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无数证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。更有点评称，历史往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸的朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”(硬汉)和“坏人”(硬汉)之间的竞争。
那么，任正非这位老板有多“坏”，从下面几句话便知：
1、“进了华为就是进了坟墓。”——任正非对刚进华为的新员工说。
2、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。小改进，大奖劢：大建议，只鼓励。”——任正菲批评部分研发人不顾市场，只顾埋头钻研时
3、“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”——任正菲评价某财务总监的“进步”。
4、“此人如果有精神病，建议送医院治疗：如果没病，建议辞退。”——任正菲批评一位刚进华为就给自己写“万言书的”北大学生
5、五年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。
任正非对华为干部说从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为的企业文化：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过，正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的”狼性“队伍。
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季琦，华住酒店集团（原名汉庭酒店）创始人兼董事长。季琦是中国连续创业最成功的企业家之一，他作为创始CEO连续创办的“携程旅行网” (NASDAQ:CTRP)、“如家快捷酒店” (NASDAQ:HMIN)、“华住酒店集团” (NASDAQ:HTHT) 这三家著名的中国服务企业，并先后在美国纳斯达克成功上市。成为第一个连续创立三家市值超过10亿美元公司的中国企业家，创造了世界企业史上的奇迹。
如果想开百年老店，创始人不能离开公司，不能脱离公司实际事务。很多人可能觉得，上市完成，股份卖出，赚钱了，OK了。我不会这么想。要长久发展，没有大股东主导或创始人在公司，是比较困难的。我发现一个有趣的现象，国际上前十的酒店集团，凡是没破产、被兼并、收购过的，都有一个共同特点，就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东，纯粹依赖职业经理人，顺利的很少。洲际、雅高、万豪、希尔顿、Starwood……我们这个行业实践性太强，太具体了，必须有大股东在，必须有个创始人很辛苦很累的趴那儿干活。
蜕变对汉庭至关重要。汉庭要从创业性企业，变成一个较永久、有序经营的企业，做成一个有长期竞争力的品牌，就需要在整个战略、架构上，包括人员的安排上，做一些调整。而这个过程，只有我亲自完成。因为我是创始人，对这个行业、企业又很了解。我回来主要是来完成这个蜕变过程。我的角色也将注重于担当汉庭的长久经营者和管理者。比如禧玥的投资至少几千万，这么大的投资，其中包含很大风险，这个板谁来拍，我想只有我来拍。
又譬如选址，你得去现场看，在电脑上看图片，都跟艺术照一样，但根据图片来判断，经常会出错，更不用说工程改造和产品设计了，包括对顾客和员工的理解，你也得始终在一线。
我每天早上7点半就起床，吃完早饭就去公司上班、开会，一直到晚上6、7点钟才回家，回家后一般接着工作到很晚。每年有一两个月在飞行，到一个城市，出了机场，看火车站在哪里，商圈、新区在哪里；看主要的顾客，也看物业。
我判断一个人是否适合创业有三个标准：第一是需要有饥饿感，想要出人头地。这种欲望必须非常强烈，否则当遇到后面接踵而来的苦难和磨练时，容易放弃，转去选择平静的人生道路；第二是要坚忍和心理承受能力强。创业之路荆棘丛生、充满大起大落，需要心如磐石、百折不挠，撑不下去的人走不到最后；第三是需要一个好的团队，必须做到能够和队友互相信任并最好自己能成为这个团队的意见领袖。没有好帮手，一个人再强也不行。
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接下来，咱们再看看国外的企业家们对这个问题是怎么看的。
分享秘密，信任是一切
1991年，马克·莱斯利(Mark Leslie)作为创业主席兼CEO进入维尔软件(Veritas Software)，在此之前，他曾经营过两家公司。从自己的经验中，他知道维尔软件需要建立一种什么样的企业文化，也就是，什么样的由内部产生的价值观可以帮助企业成功。
作为初创公司，莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初，他每周都主持一次员工会议，在这个会议上，“任何问题都可以讨论”。后来，当公司上市以后，他每月举行一次开放式的管理层会议，全球的管理者都加入，会议上他和高层与大家互相分享各类信息，比如预期收入是多少。
莱斯利说，这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息，减少维尔软件公司层级中的秘密，从而减少由这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名称来源于拉丁语，意思是“真相”。
“在公司内部，我知道你不知道的事情，往往就意味着我享有更多权力。办公室政治的源头就是来自秘密。那些知晓全部信息的领导人，完全有能力改变这种局面。只要领导者能够将所有信息向所有员工公开，那么因信息垄断带来的特权也就消失了。”莱斯利说。
要想质疑莱斯利的这些决策很难。在他领导维尔软件的11年中，公司从12人壮大到6000人，年收入从9.5万美元增至15亿美元。在这期间，莱斯利花了很多时间来思考领导力的本质。如今，已是66岁高龄的他，回首自己在维尔软件公司的征程时更加确信，他所建立的开放的企业文化对于公司业绩有直接的影响。
对于他来说，信任是一切。“我相信，让人信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享说，“如果你信任别人，你可能会被欺骗，但产生信任所带来的价值，远比偶尔被人背叛所带来的代价要大得多。人们更愿意相信我们会告诉他们真相，相信我们是真挚、诚恳的，而不会在一开始就认为我们会欺骗他们。”
你必须找到自己最本真的一面，构筑价值观
克林特·史密斯(Clint Smith)是田纳西州一家电子邮件营销公司Emma的联合创始人兼CEO，他认为，企业文化是从办公场所中萌芽的。这家公司看上去有点像离经叛道的网站MyEmma.com，将办公场所形容为“文化很重而格子间很轻的地方”，浏览该网站，你会感受到它是一个在追求自己使命的组织。在公司总部，史密斯和联合创始人威尔·韦弗(Will Waver)发起了开放办公空间计划，明确地传达出要在100多名员工中激发团结协作的精神。
史密斯说：“企业文化对我们很重要，它是我们成功的关键。在我们的印象中，那些格子间式的办公空间意味着乏味无趣、没有生气，代表着大公司文化。我们建立企业文化的第一步是基于一个简单的想法：让我们打造一个每天乐意呆上8～12小时的地方。所以，让我们按照自己的风格来装扮它。为公司创建一种真诚的文化，真的非常关键。对我们而言，这是在创立之初很自然的事情。”
莱斯利表示，真诚是公司企业文化的中心。“你必须找到自己最本真的一面，以此构筑价值观，并将它表达出来。如果这些东西并非出于真实，如果连你自己都不相信这些价值观，那么，它也不会产生什么效果。”